Danske storbanker sakker bagud på ESG-komponenter i topchefløn

Danske storbanker er langt bagefter best practice i internationale storbanker omkring integrationen af ESG-komponenter i topledelsens variable aflønning. Særligt når det kommer til gennemsigtighed omkring bonusprogrammernes udformning, er danske bankers praksis milevidt fra store internationale banker som Barclays og HSBC. Økonomisk Ugebrevs redaktør Claus Strue Frederiksen indleder her en artikelserie om ESG-komponenter i danske topchefers variable aflønningsprogrammer.

Bestyrelserne i de danske banker misser fuldstændig muligheden for at motivere topledelserne til at forfølge ESG-baserede målsætninger i den daglige forretning. Økonomisk Ugebrev har undersøgt integration af ikke-finansielle komponenter for otte store banker. Kun Danske Bank og Nordea har variable aflønningsprogrammer for topledelsen.

Ifølge Danske Bank og Nordeas vederlagsrapporter indgår der ikke-finansielle komponenter i topledelsens incitamentprogrammer. Af Danske banks seneste vederlagsrapport fremgår det, at topledelsens bonus afhænger 50 procent af koncernresultatet, 30 procent af forretningsenheden og 20 procent af individuelle KPI’er. I forbindelse med koncernresultatet tages der ifølge vederlagsrapporten blandt andet hensyn til finansielle mål, medarbejderengagement, compliance, andel af kvinder i toplederstillinger og CO2-emissioner.

Den resterende del af bonussen afhænger for 30 procents vedkommende af ”ROAC-CSAT-Costs; Risk & Compliance; Strategic area priorities; Costs; Risk & Compliance” og for 20 procents vedkommende af ”Personal KPIs reflecting contribution to the Better Bank transformation and role-modelling of our Core Values.”

Danske Bank uddyber ikke, hvilke konkrete ESG-målepunkter, der anvendes. Eksempelvis sættes der ikke tal på, hvor højt medarbejderengagementet skal være for at udløse bonus, eller hvordan det konkret måles.

Danske bank oplyser, at de løbende arbejder på at udvikle ledelsens lønpolitik: ”Med hensyn til fremtidige planer ser vi fortsat sociale og miljømæssige spørgsmål som et vigtigt element i vores strategi og vil indarbejde dette i vores KPI’er. Vi har opdateret vores Remuneration Policy i år, så den specifikt omfatter en henvisning til bæredygtighedsrisiko. En udfordring for os såvel som for alle virksomheder på dette område er at udvikle effektive KPI’er, der i tilstrækkelig grad kan afspejle fremskridt på et så bredt og komplekst emneområde,” siger Simon Gregory Hodges, Head of Total Rewards i Danske Bank. Danske Bank henviser desuden til, at banken på sin hjemmeside præsenterer mål og ambitioner for bæredygtighed, herunder for CO₂-udledning og kvinder i ledelsesposter.

I Nordeas seneste vederlagsrapport er informationerne endnu mere beskedne. I forhold til ikke-finansielle komponenter oplyser Nordea blot, at ikke-finansielle mål udgør henholdsvis 30 procent af bankens kortsigtede incitamentprogrammet for bankens CEO, og 25 procent for interim Deputy Managing Director. Nordeas presseafdeling oplyser, at ”i forhold til topledelsen, er ESG-baseret aflønning et område, som vi er ved at videreudvikle, og som sandsynligvis bliver integreret i endnu højere grad i de overordnede aflønningssystemer i løbet af 2022. Her og nu kan vi ikke komme nærmere ind på, hvordan aflønningssystemet kommer til at se ud.”

Arbejdernes Landsbank, Jyske Bank, Nykredit, Ringkjøbing Landbobank, Spar Bank Nord og Sydbank anvender ikke variable aflønningsprogrammer for topledelsen. Dansk praksis halter dermed langt efter best international practice.

Ekspert i ledelse og professor emeritus ved Copenhagen Business School, Flemming Poulfelt, siger, at ESG-baseret aflønning er vigtig: ”Integration af ESG-komponenter i de variable aflønningsprogrammer for topledelsen har ofte både en symbolsk og reel betydning. De signalerer til omverdenen, at virksomheden tager bæredygtighed alvorligt. Men det fører også i praksis til et øget fokus på sociale og grønne forhold, som man siger: what gets measured gets done.”

Det er desuden Flemming Poulfelts opfattelse, at banker, såvel som andre virksomheder, bør gøre sig umage for at skabe gennemsigtighed omkring deres variable aflønningsprogrammer.

”Transparens er efterhånden blevet en dyd i erhvervslivet. Alle seriøse anbefalinger for god selskabsledelse indeholder krav om transparens. Hvis man som virksomhed skal fortælle omverdenen noget, så har man en forpligtelse til at gøre det på en måde, så modtageren ikke sidder tilbage med en manglende forståelse og viden vedrørende det kommunikerede budskab,” siger Flemming Poulfelt.

Og det er faktisk muligt for banker at redegøre ret præcist om integration af ESG-komponenter i deres variable aflønning af topledelsen. Flere udenlandske storbanker, eksempelvis Barclays og HSBC oplyser allerede detaljeret om, hvilken rolle ikke-finansielle komponenter spiller i deres incitamentprogrammer.

Hos Barclays udgør ikke-finansielle komponenter 20 procent af bonusprogrammet, fordelt på tre kategorier: Kunder og klienter, kollegaer og samfund. Barclays oplyser desuden, at de tre kategorier vægtes lige højt og tilsammen indeholder 18 målepunkter, heraf 6 i kategorien kunder og klienter, 5 i kategorien kollegaer og 7 i kategorien samfund.

Ud fra hvert af de 18 målepunkter oplyser Barclays om målet, kriteriet, resultatet, bestyrelsens kommentar og bestyrelsens bedømmelse. Eksempelvis præsenteres det første af syv målepunkter i kategorien samfund således:

• Mål: social og miljø finansiering
• Kriterium: vækst i social og miljø finansiering (150 milliarder pund i 2025)
• Resultat: 60.9 milliarder pund (34 milliard pund i 2019)
• Kommentar: væsentlig vækst, 75 % stigning fra 2019 med en samlet social og miljø finansiering siden 2018
• Bedømmelse: på forkant med målsætningen

Nedenstående eksempler viser, hvordan Barclays oplyser om specifikke målepunkter fra de tre overordnede kategorier (Barclays Annuel Report 2020).

Customers and clients

Colleagues

Society

Claus Strue Frederiksen