Redaktionen for Økonomisk Ugebrev Finans og Økonomisk Ugebrev Ledelse har over sommeren besluttet at konsekvenser og muligheder i kunstig intelligens fremover bliver en meget stort redaktionelt fokusområde. Meget tyder på, at politikere, myndigheder, virksomheder og almindelge danskere groft undervurderer betydningen af AI-revolutionen. Derfor vil vi sætte skarpt fokus på, hvad vi står midt i og særligt, hvad der ligger foran os.
Her er første artikel i artikelserien “AI-tendenser i finanssektoren”, som også bringes i søndagens udgave af ØU Finans. Fremover vil artiklerne være forbeholdt abonnenter.
——————
AI ændrer banken men den største udfordring er ikke teknologien
AI-tendenser i finanssektoren: Bankerne bruger milliarder på kunstig intelligens. Men de risikerer at overse den vigtigste del af forandringen: Det er ikke nok at købe ny teknologi. Hele måden, banken arbejder og ledes på, skal ændres. Det er hovedbudskabet i en analyse fra Oliver Wyman, som peger på et voksende hul mellem bankernes investeringer i AI og deres evne til faktisk at få teknologien til at ændre forretningen.
AI kan allerede løse en lang række opgaver i banker. Den kan analysere data, kontrollere betalinger, hjælpe kunder, overvåge regler og bidrage til kreditbeslutninger. Derfor er det afgørende spørgsmål ikke længere, om AI kan bruges i banken. Spørgsmålet er, om banken er bygget til at bruge den.
Og her halter mange banker bagefter.
Mens investeringerne i AI, data og it vokser, ser organisationerne i store træk ud som før. De samme stillinger, ledelseslag og måder at fordele ansvar på består. Ifølge Oliver Wyman er det netop her, den store udfordring ligger. Kun 54 procent af topcheferne i finanssektoren er bekymrede for, om medarbejderne er klar til AI, selv om ambitionerne på området vokser hurtigt.
Jobtitler mister betydning
En af de største ændringer bliver, at faste job og stillingsbeskrivelser får mindre betydning. I stedet vil arbejdet i højere grad blive delt op efter opgaver og kompetencer. En medarbejder skal ikke nødvendigvis udføre de samme opgaver år efter år, blot fordi de hører til en bestemt stilling.
AI vil tage sig af mere af det rutineprægede arbejde, især opgaver med store datamængder, faste regler og dokumentation. Medarbejderne skal i højere grad løse problemer, træffe vurderinger og arbejde sammen med kolleger på tværs af banken.
Det betyder også, at bankerne skal blive bedre til at se, hvilke kompetencer medarbejderne faktisk har – ikke kun hvilken titel der står på visitkortet.
Standard Chartered er allerede gået i den retning med en model, hvor medarbejdernes kompetencer bliver registreret, så de lettere kan matches med nye projekter og læringsmuligheder. Mastercard har indført en lignende løsning.
Lederen skal styre både mennesker og AI
Også lederrollen vil ændre sig markant.
I dag bliver mange bankledere målt på størrelsen af deres område, antallet af medarbejdere og evnen til at styre et fast team. I fremtiden kan en leder få ansvar for langt større områder, fordi AI overtager en del af arbejdet med analyse, koordinering og dokumentation.
Lederen skal derfor i mindre grad kontrollere, hvordan hver enkelt opgave bliver udført. I stedet skal lederen sørge for, at mennesker og AI tilsammen leverer det rigtige resultat.
Det stiller nye krav til ansvar.
Hvis en AI-agent foretager en analyse, en medarbejder bruger den som grundlag for en beslutning, og resultatet viser sig at være forkert, skal det være klart, hvem der har ansvaret. Det gælder især i en branche, hvor fejl kan få store følger for kunder, myndigheder og bankens omdømme.
Oliver Wyman peger derfor på, at bankerne skal lære at styre en samlet kapacitet bestående af mennesker, AI-systemer og eksterne leverandører. Den klassiske personaleplanlægning, hvor man først og fremmest tæller medarbejdere, bliver dermed for snæver.
Bankerne kan gå både for hurtigt og for langsomt
Analysen skitserer tre mulige veje for bankerne de kommende tre til fem år.
Nogle kan gå for hurtigt frem. Hvis banker automatiserer vigtige områder, før ansvar, kompetencer og kontrol er på plads, kan fejl og problemer tvinge dem til at rulle løsninger tilbage. Det kan blive dyrt og samtidig svække tilliden til AI.
Andre kan gå for langsomt. Banker, der kun bruger AI som et mindre værktøj til at spare tid, risikerer at blive overhalet af konkurrenter, som bygger hele deres organisation omkring samspillet mellem mennesker og AI.
Den tredje vej er en mere kontrolleret omstilling. Her investerer banken ikke kun i selve teknologien, men også i data, medarbejdere, ledelse og nye måder at organisere arbejdet på. Pointen er ikke at automatisere mest muligt hurtigst muligt, men at skabe en organisation, der kan skrue op og ned for brugen af AI, efterhånden som erfaringerne vokser.
Regulering vil samtidig lægge en bremse på udviklingen i dele af sektoren. Det kan mindske risikoen for alvorlige fejl, men også gøre det sværere for bankerne at hente de fulde gevinster ved AI.
Det afgørende bliver organisationen
Fremtidens bank bliver derfor næppe en bank uden mennesker. Men AI vil stå for langt mere af det daglige operationelle og analytiske arbejde end i dag.
Det gør ledelse og organisering mindst lige så vigtigt som selve teknologien. Bankerne skal beslutte, hvor menneskelig dømmekraft er nødvendig, hvor AI kan arbejde selvstændigt, og hvem der har ansvaret, når mennesker og systemer i fællesskab træffer beslutninger.
Derfor er AI ikke blot endnu et it-projekt. Det er en ændring af hele bankens måde at arbejde på.
Vinderen bliver ikke nødvendigvis den bank, der køber mest AI. Det bliver den bank, der bedst formår at bygge sin organisation omkring den.
