Vi var til møde på et privathospital. Vi præsenterede vores produkt, og dialogen og interessen var så stor, at vi kun kunne tænke: Den er i hus. Brasilianerne selv endte tilmed med at sige, at vores produkt var det helt rigtige for dem, og at de var superinteresserede i et samarbejde. Da vi kom hjem, hørte vi intet. Heller ikke efter vi havde sendt beskrivelse af materiale og tilbud. Vi fulgte op via mail flere gange uden at få svar tilbage og tænkte, at noget var galt. De havde jo virket så topklare på at gå videre med handlen. (Repræsentant for mindre dansk medicoselskab citeret i Signe Øroms bog ‘Forstod du, hvad de sagde?’)
Signe Øroms nye bog ’Forstod du, hvad de sagde?’ leverer solid indsigt i faldgruber og potentielle gevinster ved tværkulturelt samarbejde. Kulturel diversitet kan berige teams og organisationer ved blandt andet at styrke kreativiteten og øge produktiviteten. Men kulturforskelle kan også skabe misforståelser og koste virksomheder dyrt.
Advarsel: Forvildede Støjberg-typer og krænkelsesparate Politiken-fusentaster vil ikke finde ammunition til deres kulturkamp her. Denne bog er ikke for kulturkrigere – bogen er derimod et must-read for alle, der ønsker at blive klogere på, hvordan globalt orienterede virksomheder bør tilgå og takle kulturforskelle.
Bogen giver et udførligt indblik i Danmarks kulturelle markører, set i forhold til andre lande – det gælder blandt andet niveauet af risikovillighed, hvorvidt der er tendens til stejle eller flade hierarkier, samt om det er et opgave- eller relationsorienteret samfund.
Uanset virksomhedens kulturelle ophav – fransk, mexicansk, dansk eller noget helt fjerde – har de kulturelle markører ofte stor betydning for selskaber, der opererer eller rekrutterer globalt. Men danske virksomheder bør dog være særligt opmærksomme. Ifølge internationale undersøgelser indtager Danmark nemlig ofte yderpositioner i de kulturelle markørpunkter, hvorved kultursammenstødene kan forekomme hyppige og stærkere hos danske virksomheder end hos eksempelvis spanske virksomheder (Spanien tildeles flere midterpositioner end Danmark i de internationale kulturundersøgelser).
Danmark er eksempelvis et meget lighedsorienteret samfund med en høj grad af risikovillighed – desuden er vi verdensmestre i tillid og går gerne direkte til opgaven.
De kulturelle markører betyder, at man som dansk virksomhed nemt kan misforstå signaler fra potentielle samarbejdspartnere fra eksempelvis relationsorienterede samfund som det brasilianske – her er det nemlig ofte nødvendigt at opbygge et tillidsforhold og lære folk personligt at kende inden man indgår aftaler. Det betyder middage, lange frokoster og (i visse tilfælde) barbesøg. Forsøger man at gå direkte til sagen, trasker man formentlig slukøret derfra.
Bogen byder på en lang række illustrative beretninger om mere eller mindre vellykket tværkulturelt samarbejde. En af de mere finurlige historier omhandler en indisk medarbejder, der på sin første arbejdsdag spørger sin danske chef, om han må gå på toilettet. Chefen svarer med underspillet dansk humor, at det må det han vente med, til han har fri. Den nyansatte inder tog imidlertid dette meget bogstaveligt, hvilket gjorde arbejdsdagen nærved ubærlig for ham – han endte med at spurte på toilettet klokken 16.
Som det understreges gentagende gange i bogen, er kulturel diversitet ikke et vidundermiddel, der i sig selv får organisationer til at blomstre. Tværtimod er multikulturelle teams kendetegnet ved enten at klare sig markant dårligere eller markant bedre end monokulturelle teams, når det gælder innovation og performance.
Det er således ikke nok, at organisationen er multikulturel og mangfoldig – for at høste diversitetsgevinsten skal medarbejderne besidde kulturel intelligens. Og her er det vigtigt ikke at forveksle kulturel intelligens med viden om andre kulturer. Viden er nødvendig, men ikke tilstrækkelig.
Ifølge Signe Ørom er kulturel intelligens (forkortet CQ) karakteriseret ved følgende fire komponenter:
- CQ-hjerne, dvs. viden om de kulturer der samarbejdes med
- CQ-hjerte, dvs. mod og lyst til at samarbejde med mennesker der tænker anderledes end en selv
- CQ-øje, dvs. evne til at afkode og forstå situationen og derved undgå at handle ud fra stereotyper
- CQ-muskel, dvs. evne til at omsætte viden og afkodning til handling
De fire CQ-komponenter introduceres udførligt og bringes jævnligt i spil. Og Signe Ørom formår fint at forklare, hvorfor kulturel intelligens indeholder netop disse fire karakteristika – men som bogen skrider frem, ender den hyppige henvisning til CQ-komponenterne dog lejlighedsvis i pædagogisk-overkill.
Som her: For at udfordre de konklusioner, vores ubevidste bias skaber, skal vores CQ-hjerne vide noget om kulturelle forskelle i nonverbal kommunikation. Vi skal være ekstra opmærksomme på vores kulturelle briller, når det kommer til det nonverbale sprog. CQ-øjet skal observere situationen med udgangspunkt i vores CQ-viden om kulturelle forskelle i nonverbalt sprog, men også vores viden om vores egen præference og vores kulturelle briller.
CQ-fetichismen overskygges dog af bogens mange tankevækkende og til tider morsomme beretninger om kulturelle misforståelser samt af de velfunderede løsningsforslag til, hvordan globalt orienterede virksomheder kan håndtere tværkulturelt samarbejde, både internt og eksternt. Signe Ørom demonstrerer stor indsigt i emnet – hendes forskerbaggrund og mangeårige praktiske erfaring fornægter sig ikke, men skinner tværtimod tydeligt igennem.
